Psicologia della gestione delle risorse umane:

PSICOLOGIA DELLA
GESTIONE DELLE
RISORSE UMANE 
Appunti di Marco Schiralli
Università degli Studi di Torino 
Facoltà: Psicologia
Corso di Laurea in Psicologia del Lavoro e del Benessere nelle Organizzazioni
Esame: Psicologia delle Organizzazioni
Docente: Claudio Cortese
A.A. 2020/2021
T e s i
o n l i n e
A P P U N T I
T e s i o n l i n eCAP IT OL O 1- RISOR SE UMA N E, L O S VIL UPPO DELLA DISCIPLINA
St oric ame n t e , le div e r se denominazioni della funzione delle risor se umane in uso nelle impr ese
rispecchiano periodi e r e alt à e c onomiche e sociali diff e r en . Il mut ame n t o t erminologic o e seman c o
c orr isponde a 4 s t adi dell’ e v oluzione della funzione .
1) L ’ AMMIN IS TRAZION E DEL PER SONALE: funzione risor se umane c on fusa c on la dir e zione amminis tr a v a.
N on vi e r a una segme n t azione del per sonale se non dal pun t o d i v is t a legisla v o e c on tr a uale: dirig e n ,
quadri, impieg a  e oper ai. L ’ obie v o er a c ar a  e rizz a t o da una c once zione di po c on t abile amminis tr a v o:
r eclut ar e , pag ar e, r eg olamen t ar e er ano le sole a vit à a ribuit e a t ale funzione  modalit à di g es one
chiama t a r azionale . P e r a uar e un c omport ame n t o r azionale è nece ssaria una s truur a f ormalizz a t a
(Simone , 1957) in cui le r e g ole de v ono esser e pr e cise e i r appor tr a i ruoli v anno pr e scr i. P e rt an t o e r a
nece ssario u n m odello di g e s one esclusiv ame n t e f ormale , il cui fine e r a quello di mobilit ar e in modo
omale le risor se umane dell’ or g anizz azione, in tr oducendo razionalit à e pre ve dibilit à nei pr ocessi
oper a vi, e r a nece ssario rin f orz ar e il c on tr ollo dei c omport ame n . La g e s one delle risor se umane do v e v a
indic ar e i c ompi da s v olg e r e , le per sone che do v e v ano e sser e assun t e e c ome le risor se do v e v ano e sser e
dis tribuit e tr a i dipe nden . Il t e rmine chia v e e r a amminis tr ar e . Dal p un t o d i vis t a pr a c o della g e s one,
l’ amminis tr azione del per sonale si occupa v a della r e gis tr azione, del monit or ag gio e del c on tr ollo dei da 
individuali e c olle vi del per sonale . La t eoria dell’ amminis tr azione del per sonale si è esclusiv ame n t e
in t e r essa t a alle c apacit à c ogniv e e oper a v e nece ssarie al man t enimen t o del pos t o di la v or o; le altr e
c apacit à dell’ individuo , i suoi sen me n , bisogni e mov azione e r ano c onside r a  e s tr anei al
funzioname n t o dell’ or g a nizz azione. La cultur a, i v alori e gli orien t ame n  dei r e sponsabili del per sonale
pot e v ano e sser e diff e r en  da quelli espr e ssi dall’ impr esa.
2) LE RELAZIONE UMA N E: anni ’ 30 scuole delle r e lazioni umane e quella delle neor elazioni umane. Il
pensier o di ques t e scuole è e spos t o nei la v ori pionie ris ci di Elt on Ma y o nella W e s t e rn Ele tric di Chic ag o in
ma t e ria di miglior ame n t o delle c ondizioni di la v or o e delle esperienz e la v or a v e, e da quelli di McGr eg or ,
Ar gyris e Lik e r t de finir ono una serie di e leme n  di na tur a so cial e e misur e in luce il f a  o che i r appor
sociali offriv ano al la v or a t or e il senso della pr opria iden t à me n tr e al la v or o offriv ano il suo signific a t o
in trinsec o. Il funzioname n t o dell’ impr esa è leg a t o a f a  ori ambien t ali e r elazionali per cui nell’ a vit à del
la v or o è nece ssario umanizz ar e le r elazioni tr a le per sone. Le or g anizz azioni sono c ompos t e da gruppi di
individui all’ in t e rno dei quali vi sono aspe  in f ormali, que s t e c o nside r azioni hanno me sso in risalt o
l’ import anz a dei f a  ori ambien t ali e r e lazionali sul r e ndimen t o la v or a v o. le r e lazioni sociali, l’ igiene e la
sicur e zz a ma anche la f ormazione v e ng ono ad arricchir e la funzione delle risor se umane l’ organizz azione
viene c onc e pit a c ome un sis t e ma fisso , inserit o in un proprio ambien t e , in cui sono parc olarmen t e
import an  i f a ori p sic osociologici. Cambiano , quindi, anche i v alori dello s le di manag e me n t delle risor se
umane: c o munic azione piename n t e libe r a indipe nden t e me n t e dal r ang o e dal pot e r e , un a tmos f e r a che
c onsen t e e inc or ag gia t an t o l’ e spr essione e mov a quan t o l’ a vit à orien t a t a al c ompit o , una disposizione
umana che acce  a l’ ine vit abilit à del c on fli o fr a or g anizz azione e individuo , ma che è dispos t a ad
a ffr on t arlo e me diarlo. I nuo vi v alori r ela v ame n t e a uomo , pot er e e or g anizz azione: c once zione dell’ uomo
basa t a su un’ aume n t a t a c onoscenz a dei suoi c omplessi e mut e v o li bisogni; c once  o di pot er e basa t o sulla
c ollabor azione e sulla r agione; c once  o di or g an izz azio ne f onda t o su ideali umanis c o-democr a ci. Ques t e
sono le line e port an  della “filosofia sociale” pr opos t a dallo S viluppo Or g anizz a v o , la quale allar g a il
c ampo della g e s one delle risor se umane pr e ndendo in c onside r azione sia la dimensione p sic ologic a sia
sociale dei dipe nden  e ingloba la dimensione s t oric a del passa t o dell’ or g anizz azione. Sec ondo Be nnis la
g e s  one delle risor se umane de v e port ar e al mut ame n t o delle c on vinzioni, a  eg giame n  e v alori di pari
passo c on le modifiche delle s truur e dell’ or g anizz azione.
3) MA N A GEMEN T S TRA TE GIC O DELLE RISOR SE UMA N E: modernizz azione, f ort e c onc orr e nz a e
ris truur azioni, le s tr a t e gie delle impr e se e la rice r c a s fr e na t a dell’ e ffic acia e c onomic a c os trinser o la
funzione del per sonale ad allar g ar e il c ampo d’ azione: agir e c ome g e s t or e delle risor se, assumer e
r esponsabilit à del la c omunic azione in t e rna e s viluppar e inizia v e c onosciv e per f ornir e ai v erci
dell’ azienda c onsule nz e s tr a t e giche. Gli orien t ame n  della funzione delle risor se umane sono anda 
apr e ndosi a una mag gior e aut onomia e a una miglior e in t e grazione c on le s tr a t e gie dell’ impr esa in
1t ermini di e ffic acia e qualit à. 2 pi di aut onomia: au t ono mia sp ecialis c a deriv an t e dalla pr opria
c olloc azione or g anizz a v a separ a t a e diff e r enzia t a rispe  o alla funzione amminis tr a v a e alla line ;
au t onomia poli c a sec ondo cui i r esponsabili del per sonale hanno pot er e dir e  o sulle poliche delle
risor se umane. I c once  che s t anno alla base della g es one s tr a t egic a delle risor se umane v edono
l’ or g anizz azione c ome un insie me r azionale , apert o al pr oprio ambien t e e d inamic o , al cui in t erno la
funzione della g e s one delle risor se umane ha assun t o una nuo v a logic a d’ azione: per g es r e il
per sonale, bisogna, me  e r e in a  o delle pr ocedur e c oer e n  c on l’ or g anizz azione c ome e ssa è in un
da t o mome n t o , dall’ altr a part e de v e pr a c ar e una segme n t azione sec ondo le diff e r en  c a t e g orie dei
dipe nden . N e gli US A il MBO e le t ecniche di pianific azione, pr ogr ammazione e bilancio (RPBS) e le
t e cniche di v e rific a delle pr es t azioni (PER T) sono l’ ill us t r azione chiar a di ques t o appr occio—>
pr ocesso sis t e ma c o in cui c api e c ollabor a t ori iden fic ano ciclic ame n t e ar e e di r e sponsabilit à, i
c onsegue n  obie vi g e s onali, risor se disponibili, indic a t ori di misur a, gr ado di a v anz ame n t o delle
a v it à nel t e mpo e r ag giungimen t o finale dei risult a  a  e si, s mola t o da me cc anismi pr emian 
s t abili, obie v o spos t ar e il c on tr ollo e s molar e l’ aut oc on tr ollo e l’ assunzione di r e sponsabilit à.
P ar allelamen t e a ques t a nuo v a r a zionalit à, sono anda t e s viluppando anche pr a che di
segme n t azione: non è possibile g e s r e nello s t e sso modo i quadri e i non-quadri, i gio v ani e i me no
gio v ani. Una g e s one diff e r e nzia t a del per sonale è il riflesso di una or g anizz azione apert a e vicina ai
suoi me mbri, c ome pur e a  e n t a al me r c a t o e alla c onc orr e nz a. N e l r e alizz ar e la dir e zione per
obie v i, la dir e zione delle risor se umane de v e t e ner e pr e sen  v ari aspe :
 De finizione degli obie v i
 Individuazione di ob ie  v i crici dell’ a vit à c oncr e t a
 Pr e cisazione dei risult a  sia quan t a vi che qualit a vi e r e la vi crit e ri di misur a
 Come gli obie v i pr opri dei ruoli individuali c on tribuisc ono a quelli or g anizz a vi
 R e lazione tr a c onseguimen t o degli obie vi e sis t e mi di c ompenso ec onomic o 
Esig e nz e e modalit à per in tr odurr e e s viluppar e una dir e zione per obie v i
P er e sser e e ffic ace la dir e zione per obie vi e il manag e me n t delle risor se umane pr e v e dono uno spirit o
manag e rial e p art e cipa v o che me  a in sec ondo piano le tr adizionali modalit à di c omando e c on tr ollo al
fine di miglior ar e la mov azione dei la v or a t ori. I v an t ag gi:
- P one a  e nzione sulle ar ee in cui gli obie v i risult ano più signific a vi
- Iden fic a pr ogr e ssiv ame n t e i pr oble mi da risolv e r e per r ag giung e r e i pr opri sc opi -
Chiarisce le r esponsabilit à e miglior a il c oor dinamen t o delle a vit à
- Aiut a a iden fic ar e i bisogni f orma vi
- Consen t e di impos t ar e un sis t e ma di v alut azione più e quo
- F a cilit a la c omunic azione fr a i diff e r en  liv e lli or g anizz a vi
- T e nde a mov ar e i sing oli
Gli s v an t ag gi:
- Si c oncen tr a sugli individui piu os t o che sui t e am
- N e ll’ imporr e degli obie v i può c ompier e degli abusi
- Può tr o v ar e diffic olt à nel de finir e in t ermini di obie vi alcuni la v ori
- Appar e sc ar same n t e r e alizz abili quando gli obie v i or g anizz a vi c ambiano molt o r apidamen t e
4) L O S VIL UPPO DEL PO TENZIALE UMA N O: anni ’ 90. L ’ e me r g e r e di ques t a quart a f ase è prima di t u o
l eg a t a alle tr as f ormazioni della na tur a s t essa dell’ a vit à la v or a v a. La business idea ha assun t o in sé la
human idea. Il pun t o di part e nz a è s t a t o la c on vinzione che nelle or g anizz azioni e sis t ano giacimen  di
risor se in t e rne lar g ame n t e so os viluppa t e , cioè degli in visibl e asse ts. Il pot e nziale umano , v ariabile
s tr a t e gic a, c ompr e nde sia le risor se fisiche, t ecnologiche , finanziarie e umane che un dipe nden t e può
mobilit ar e , ma anche le c apacit à c ome i saperi, le c o noscenz e , l’ acquisizione delle c ompe t e nz e , l’ abilit à
di me  erle in oper a ecc. Le risor se umane sono f ondamen t ali per ché e sse de t e rminano la possibilit à
che l’ impr e sa cr e i v alor e. Ques t a c orr e n t e di pensier o è c ar a  e rizz a t a da una c once zione di apertur a
dell’ impr e sa al pr oprio ambien t e e c apace di pr ender e in c onside r azione la dimensione umana del
2la v or o , bisogna mobilit ar e le ener gie e s vilupparne il c oin v olgimen t o. Allor a l’ espr e ssione s t e ssa
g e s one delle risor se umane ha assun t o un signific a t o pr e ciso e ha acquisit o un ce rt o succe sso
andando ad ag giung e r si ad altr e no zioni quali cultur a, i v alori, i pr og e  e la vision. Si ag giung e un
nuo v o e leme n t o alla sua funzione : lo s viluppo sociale e logic o del pr og e  o , che c ompr e nde la
f ormazione al manageme n t, il pr og e  o d’ impr esa, lo s viluppo di prache part e cipav e e l a nuo v a
logic a delle c ompe t e nz e nelle or g anizz azioni. Il t e ma del c ambiamen t o div en t a ce n tr ale c once zione
delle or g anizz azioni c ome sis t emi aper. La segme n t azione del per sonale è molt o s viluppa t a, t ale per
cui si r ealizz ano poliche per sonalizz a t e per ce r gruppi pr of e ssionali e per ce rt e figur e chia v e da
una part e nece ssit à r e nder e ce rt e funzioni omog enee c on la cultur a aziendale e di a ffidarle a dirig en 
ad alt a pr of essionalit à, dall’ altr a r e sponsabilizz ar e l a line e dot arla di c apacit à di inizia v a e di
r e sponsabilit à aut onoma. Il bilanciame n t o tr a acce n tr ame n t o e dece n tr ame n t o è uno dei pr oble mi più
delic a  di ques t a c on figur azione della g es one delle risor se umane, le soluzioni ado a t e possono
e sser e :
 Coin v olgimen t o della line nell’ e labor azione delle poliche del per sonale e deleg a di aspe  rile v an 
della g es one oper a v a
 Disloc azione della dir e zione pr esso la line
 In t e r v e n  di f ormazione e sensibilizz az ione d ella dir e zione sulle pr oble ma che del per sonale e
degli adde  sulle pr oble ma che t e cnologiche e e c onomic o finanziarie a ffinché sia in gr ado di
c apir e le r ecipr oche esig e nz e
Str a t egie di s vil uppo del pot enzial e uman o
Il dir e  or e delle risor se umane è chiama t o a c onsigliar e la g er ar chia inc aric a t a di animar e le e quipe di
la v or o: si tr a  a di una missione v olt a a s viluppar e la funzione pedag ogic a dei quadri e le c apacit à di
appr endimen t o dei dipe nden . L ’ impr e sa se vu ole s opr a v viv e r e de v e pr oie  ar si nel futur o me dian t e la
diffusione degli obie v i, l’ ag giorname n t o delle c ompe t enz e, l’ ulizz o dei saperi acquisi nella risoluzione
quodiana delle dis funzioni. Lo sc opo dell’ in t e r v e n t o della GRU c onduce a un pr ocesso cr ea v o di tr ans f ert
delle c onoscenz e . I quadri sono chiama  ad un a vit à di in tr ospe zione o v v e r o c omport ame n  che
c onduc ono le per sone ad in t err og ar si sulle azioni che f anno e sugli e ff e  che ques t e azioni hanno sul
r e n dimen t o ec onomic o e sociale dell’ impr esa ( gruppi di pr og e  o).
N e gli US A il mo vime n t o chiama t o kno wledge manageme n t s t a sempr e più s viluppando l’ idea che i
la v or a t ori alt ame n t e qualific a  (kno wledge work e rs) de v ono e sser e c onside r a  e leme n  f ondamen t ali
dell’ or g anizz azioni. Anche in Eur opa si parla sempr e più di una nuo v a pr oduvit à do vut a ai saperi e alle
c onoscenz e. È dunque f ondamen t ale che i dipe nden  usufruisc ano sia di c onoscenz e t acit e , sia di
c onoscen z e e s plicit e . Le nuo v e inizia v e in tr odo e dalla GRU pr omuo v ono la soluzione dei pr oble mi nel
gruppo a parr e dall’ e quipe di la v or o si parla di c omunit à di appr endimen t o , in cui le per sone si sen t ono
r e cipr oc ame n t e c oin v olt e nel c ondivide r e e sperime n t ar e una cultur a dell’ appr endimen t o do v e si ce r c a di
la v or ar e v alorizz ando la c ondivisione delle c onoscenz e acquisit e : ric a v ar e appr e ndimen  dalle e sperienz e ,
learning b y doing. Lo s viluppo or g anizz a v o si arc o la a  o rno ai segue n  pun : i principi or g anizz a vi
de v ono f ondar si sull’ aut onomia e sulla r e sponsabilit à dell’ e quipe di la v or o; l’ arricchime n t o del la v or o
umano v a a ua t o me dian t e il ric or so a inizia v e di f ormazione e di una mag gior e poliv alenz a; g e s one
delle c ompe t enz e; v alorizz azione dei disposivi di c omunic azione e miglior ame n t o della qualit à del dialog o
pr of essionale me dian t e inc on tri di v alut azione.
CAP IT OL O 2- LA SELE ZIONE DEL PER SONALE
È una f ondam e n t a le a vit à c olloc a t a tr a le funzioni s tr a t e giche di g e s one dell’ or g anizz azione. Consis t e
nella sce lt a di un sog g e  o des na t o a una mansione nella quale si pr e v e de che le sue qualit à tr o vino
mag gior e ulizz azione; da un pun t o di vis t a t ecnic o , e ssa c onsis t e nell’ individuazione e nella misur azione
delle qualit à e dei r e quisi del sog g e  o , in r elazione c on le c ar a  e ris che delle mansioni. Può e sser e in t e sa
c ome un macr opr ocesso che c ompr e nde al suo in t erno so opr oces si, situandosi tr a la f ase pr e ce den t e del
r e clut ame n t o e quella succe ssiv a dell’ inserime n t o. È il mome n t o g e s onale in cui l’ azienda, dopo a v e r
r e clut a t o aspir an  dipe nden , sce glie le per sone più ada  e a ric oprir e le posizioni disponibili. È incen tr a t o
3sulla pr of e ssionalit à della per sona, sull’ insie me delle c ar a  eris che a tudinali, per sonali e mov azionali.
La sele zione può a v e r e due sc opi principali:
1) r e clut ar e e v alut ar e il nuo v o per sonale da assumer e (pr ocesso ce n tr a t o sul la v or o)
2) v alut ar e le c ompe t e nz e e il pot e nziale di per sone già assun t e in vis t a del lor o impieg o in nuo vi ruoli
la v or a vi (pr ocesso di orien t ame n t o)
Un’ a  e n t a a v it à di sele zione del per sonale de v e rispe  ar e alcuni principi f ondame n t a li: a vit à c ondo a
da e sper; ulizz ar e s trume n  s t andar dizz a , la v alut azione de v e pr e v e der e la futur a perf ormance sulla
base di da  quan t o più og g e vi possibile ; rispe  o di norme leg ali, e che e deon t ologiche .
E v olu zione s t oric a
P ar adigma delle diff e r e nz e individuali le per sone possie dono c ar a  e ris che div er se che le r e ndono
div e r same n t e orien t abili v e r so le v arie a vit à pr of e ssionali. P er lung o t e mpo gli p sic ologi si sono occupa 
della p sic ologia dell e d iff er e nz e individuali (o diff e r e nziale ) pr o v ando a iden fic ar e , descr iv er e e misur ar e le
div e r sit à nelle a tudini, nei tr a  e negli in t e r e ssi.
N e l dece nnio succe ssiv o si è c on nua t o a sos t ener e che le diff e r e nz e nella perf ormance dipe nde v ano
e ssenzialmen t e dalle diff e r enz e individuali la sele zione e r a un pr oble ma di pr e visione del futur o
c omport ame n t o la v or a v o dell’ individuo.
N e gli anni ’ 60 ’ 70 e me r g ono div e r se ques oni all’ in t erno della socie t à a pr oposit o del la dignit à e dei diri
dei la v or a t ori e della discriminazione in c ampo la v or a v o. Si parla di e cce ssiv a in trusione nella priv acy e si
richiese il diri o al tr a  ame n t o c on fidenziale dei da , il diri o a pot er pr e sen t ar e ric or si, il diri o alla
priv acy , il diri o a esser e in f orma  sui c on t e nu e me r si dalla sele zione .
P e r quan t o riguar da il pr ocesso di sele zione , negli anni V e n  c on il T a ylorismo vi e r a la nece ssit à di un
or g anizz azione scien fic a del la v or o la quale c once piv a l a sele zione c ome l’ uomo gius t o al pos t o gius t o.
N egli anni T r ena e Quar an t a c on il mo vime n t o delle R e lazioni Umane si me  ono in e videnz a aspe  quali
mov azione al la v or o e il bisogno di socializz ar e , nella sele zione quindi si passa dai cleric al t e s t ai t e s t per
misur ar e c apacit à di po logic o-simbolic o; per quan t o riguar da la per sonalit à si passa dall’ analisi
dell’ ada  abilit à o sis t ema cit à alla v alut azione di aspe  diff e r e n  quali aut onomia, inizia v a e senso d i
r e s ponsabilit à.
Og gi si ric onosce ai c andida  c oin v ol in un pr ocesso di sele zione un ruolo più a v o e part ecipa v o: i
sog g e  e sprimono idee, obie vi e mov azione dur an t e le v arie f asi di v alut azione. T ali c ondizioni
f a v orisc ono una sele zione in t e sa c ome pr ocesso a due vie, dinamic o , di in t e r azione, il cui esit o è deciso dal
sele ziona t or e ma anche dal c andida t o: ques t ’ ulmo pr opone ndo una ce rt a immagine di sé, r acc ogliendo in
manier a a v a in f ormazioni sull’ or g ani zz a zione, cr e andosi delle aspe  a v e e v alut ando la pr opos t a di
la v or o che gli viene off e rt a, assume pari r e sponsabilit à nella decisione finale di inserime n t o. Un sec ondo
pun t o og gi f ondamen t ale è quello di c onside r ar e il pr ocesso di sele zione anche c ome espr e ssione delle
poliche aziendali pert an t o uno s trume n t o per r e alizz ar e obie vi or g anizz a vi. Il pr ocesso di sele zione
do vr e bbe esser e s tr e  ame n t e in t egr a  c on le s tr a t e gie aziendali che fissano obie vi per il f utur o e
i ndic ano le t appe per r ag giung e rli  la s tr a t e gia in fluenz a le decisioni dell’ or g anizz azione, una s tr a t egia è
e ffic ace se c onsen t e di ridurr e i c os  del la v or o e di pr oduzione o se è in gr ado di aiut arla a diff e r e nziar e i
suoi pr odo o ser vizi da quelli delle altr e or g anizz azioni per guadagnar e un v an t ag gio c ompe v o sul
me r c a t o e si basa principalme n t e sulle tr e c a t e g orie di risor se di cui dispone l’ azienda: fisiche, or g anizz a v e
e umane. Mol s tudi sos t e ng ono che e si s t o no f or c onnessioni tr a la s tr a t e gia dell’ azienda, i suoi pr ocessi
di pianific azione e g es one delle risor se umane e la pr e s t azione globale aziendale = la pianific azione delle
risor se umane è il pr ocesso a r a v er so il quale l’ or g anizz azione iden fic a le azioni da a uar e per miglior ar e
le pr e s t azioni delle per sone, e la sele zione f a part e di t ale pr ocesso.
Asp e  norma vi e legisla vi
St a tut o dei La v or a t ori (Leg g e 300/1970). Rif orma Biagi (D .Lgs 276/2003).
4Un e sempio di applic azione di t ali norma v e si può osser v ar e in r e lazione alla sce lt a e all’ ulizz o dei c anali
di r e clut ame n t o del per sonale (non si possono f ar e inserzioni anonime ).
La Leg g e 903/1977 sulla parit à di tr a  amen t o tr a uomini e donne è in t e r v e nut a nell’ ambit o della sele zione
del per sonale per impedir e che le rice r che si s v olg ano a r a v e r so f orme di discriminazione .
La Leg g e 675/1996 e il D .Lgs 1967/2003 sono in t er v e nu sulla priv acy, i da  c on t enu nei cur ricula e t u e
le in f o r acc olt e a r a v e r so c olloqui e t e s t de v ono e sser e adegua t ame n t e pr ot e . Il c andida t o in qualsiasi
f ase della sele zione può richieder e la c on f e rma dell’ esis t e nz a o me no di da  per sonali che lo riguar dano , ha
il diri o di acce der vi, modific arli, r e fic arli, ag giornarli o c ancellarli se lo riene nece ssario. Anche la leg g e
Biagi in t e r viene sul tr a  ame n t o dei da  per sonali dell’ a v it à di rice r c a e sele zione : la leg g e 10 vie t a di
e ff e uar e qualsiasi po rice r c a r e l a v a alla r acc olt a dei da  per sonali che non sia s tr e  ame n t e leg a t a alle
a tudini pr of e ssionali e all’ inserime n t o la v or a v o; la leg g e vie t a la f ormulazione di giudizi sulla per sonalit à
del c andida t o se non solo a r a v e r so s trume n .
Sono perme sse le indagini sui la v ori s v ol in pr e ce denz a dai c andida , i movi della pr e ce den t e risoluzione
del r apport o , gli s tudi f a  o in c or so , i pr ece den  penali e gli aspe  della vit a priv a t a solo se incidono
dir e  ame n t e su lla c a pacit à di e seguir e bene la pr es t azione richies t a.
La leg g e 125/1991 si è pos t a gli obie v i di pr omuo v er e l’ occupazione f emminile e r ealizz ar e l’ uguaglianz a
tr a uomini e donne nel la v or o , f a v orir e lo s viluppo della pr of e ssionalit à in c ondizioni parit arie  c omit a t o
nazionale per l’ a uazione delle pari opportunit à.
Aspe  e ci e deon t ologici
 Rispe  o dei diri e della dignit à dei c andida 
 Pr of e ssionalit à e c ompe t e nz a del v alut a t or e
 R esponsabilit à del v alu t a t o r e
 Diri del v alut a t or e
F asi e s trumen  del pr ocesso di sele zione
P er Dune  e la sele zione  ha l’ obie v o di “ assegnar e ogni uomo al la v or o più ada  o a lui e
all’ or g anizz azione. Il pr ocesso di sele zione è c ompos t o in g e ner e da cinque f asi principali:
1. Job analysis: occ orr e individuar e e pr ecisar e i pr ofili pr of e ssionali da rice r c ar e , t enendo c on t o delle
c ar a  e ris che delle posizioni e dei ruoli or g anizz a vi che si in t ende ric oprir e . Individuar e un pr ofilo
pr of e ss ionale s ignific a de finir e i job re quireme n ts della posizione , cioè i r e quisi e le c ar a  e ris che
richies  per ric oprir e adegua t ame n t e l’ inc aric o pr e vis t o. Essi sono nece ssari per assicur ar e il
c orr e  o r acc or do tr a ruolo e per sona e sono la pr e me ssa obblig a t a per s t abilir e gli s t andar d di
r eclut ame n t o. N el descr iv er e una posizione , si descr iv e unic ame n t e la posizione la v or a v a in
t e rmini di c olloc azione nell’ or g anigr amma, ar e a di c ompe t e nz a, c ompi e r e sponsabil it à ,
super visione rice vut a e d e ser cit a t a, pert an t o è indispe nsabile c apir e se nell’ or g anigr amma
sono pr esen  ambiguit à, aspe  poc o chiari o se in v e ce è tu o e splicit a t o c on chiar e zz a.
L ’ analisi del la v or o pr esen t a quindi una delle f asi più import an  di un pr ocesso di sele zione .
Essa include , di norma, la job descrip on e la job specific a on. La j.d. è una descr izione
de  aglia t a delle a vit à
r e la v e alla mansione ; la j.s è la descr izione dei r e quisi delle per sone e inc lude l e c onoscenz e , le
abilit à e le c ompe t e nz e rit e nut e nece ssarie per una de t e rmina t a pr of essione .
T e rminologia  “ e leme n t o” in t e nde la più picc ola unit à di un’ a vit à la v or a v a c ome pr e me r e un
pulsan t e . Più e leme n  f ormano un “ c ompit o” de finit o c ome l’ insie me delle a v it à che de v ono
e sser e s v olt e per r ag giung er e un obie v o. L ’ insie me dei c ompi s v ol da una per sona de finisce la
posizione della per sona. In fine, le posizioni tr a lor o simili e che c ondividono gli s t essi obie  vi
c os tuisc ono il “la v or o” . Har v e y so oline a l’ import anz a di non c on f onder e i t e rmini “posizione ” e
5“la v or o” c on le per sone che occupano le posizioni. La job analy sis non si occupa in f a  delle
per sone che ric opr ono un de t e rmina t o ruolo , bensì delle posizioni e del la v or o in sé.
La J . A . c onsis t e nel de finir e le mansioni e nell’ individuar e quali c omport ame n  sono richies  ai
la v or a t ori: è un pr ocesso che de finisce e descr iv e il la v or o c ompr e ndo sia i c ompi da s v olg e r e sia le
c onoscenz e e abilit à richies t e per eseguirlo.
I me t odi
 l’ osser v azione dir e  a: osser v ar e per un ce rt o p eriodo tu o ciò che f a una per sone me n tr e
la v or o , senz a in t e r v enir e né c omme n t ar e . V a in t e gr a t a c on un in t e r vis t a; in g e ner e
ulizz a t a per mansioni di basso pr ofilo. Il v an t ag gio è che la r acc olt a di in f o è dir e  a, gli
s v an t ag gi sono risc on tr abili nei t e mpi e nei c os  e le v a  e potr e bbe tr alasciar e e leme n 
import an  non f acilmen t e rile v abili, inoltr e la pr e senz a dell’ osser v a t or e potr e bbe alt e r ar e il
c omport ame n t o del sog g e  o e samina t o.
 L ’ in t er vis t a: ulizz a t a per c o mple t ame n t o dell’ osser v azione. Può e sser e più o me no
s truur a t a, in f ormale o f ormale . De v e e sser e c ondo a su sog g e  div e r si per v erific ar e le
in f ormazioni r acc olt e, le quali possono perme  er e anche di r egis tr ar e le opinioni dei
sog g e  sull’ ambien t e , il clima e la cultur a dell’ azienda. Un v an t ag gio è la ricche zz a del
ma t e riale ed inoltr e assicur a una unif ormit à nell’ impos t azione e di s t esur a, c onsen t e di
appr of ondir e alcuni e leme n  poc o chiari. Gli s v an t ag g i s ono il c os t o e le v a t o e il t empo
nece ssario per il suo ulizz o , oltr e la nece ssit à di una specific a pr e par azione.
 Episodi crici e diari di la v or o: viene richies t o agli e sper di una mansione di iden fic ar e gli
aspe  crici del c omport ame n t o o della pr e s t azione che c onduc ono al succe sso o al
f allime n t o in una specific a a v it à.
 Il ques onario: e lenc o di c ompi e di r e sponsabilit à a cui a ribuir e un pun t e g gio
ponde r a t o. Me t odo s t andar dizz a t o , quindi sono s t andar dizz a t e anche l e in f ormazioni
ric a v a t e . Il v an t ag gio principale è il c os t o rido o , lo s v an t ag gio è la sc ar sa flessibilit à
rispe  o alla peculiarit à dei c asi e samina .
la c ombinazione di tu gli s trume n  cit a  può aume n t ar e i v an t ag gi e assicur ar e mag gior e
v alidit à, e sis t e per ò la possibilit à che i c omport ame n  che de finisc ono una mansione c ambino
nel c or so del t e mpo.
Sulla base dei da  r acc ol c on la job analy sis è possibile de finir e gli e leme n  che assumono
rilie v o nello s v olgim e n t o d i specifici c ompi. Alcuni di ques  sono di na tur a ogge va c ome
sesso , e t à, nazionalit à, r esidenz a e c. e la lor o v alut azione non richiede c ompe t e nz e parc olari
da part e dell’ esamina t or e e può il più delle v olt e e sser e c ondo a a r a v er so la semplice le ur a
del curriculum. Altri e leme n  per ò si rif e risc ono alle c ar a  e ris che sogge ve e individuali
c ome a tudini, per sonalit à, mov azione, c apacit à c omport ame n t ali e c ompe t e nz e del
c andida t o , per la cui v alut azio ne s i de v e f ar e ric or so a specifici s trume n  di misur a. L ’ insie me
dei r e quisi di na tur a og g e v a e sog g e v a c os tuisce il pr ofilo id eale, sulla base del quale
c on fr on t ar e i c andida  inseri nell’ it e r di sele zione .
2. R e clut ame n t o: c onsis t e nell’ a v it à di rice r c a di per sone in numer o e c on qualit à t ali da soddis f ar e
le e sig e nz e di s viluppo e di rinno v ame n t o delle risor se umane. È c ompos t o da alcune f asi:  Racc olt a
delle c andida tur e pot e nzialmen t e in t e r essan , a r a v er s o c a nali in t e rni o e s t e rni all’ azienda. Il
sele ziona t or e può sce glier e tr a div e r se possibilit à: pr oceder e c on un’ inserzione su un giornale, un
annuncio t ele visiv o o r adiof onic o , richieder e
nomina vi a scuole, univ e r sit à o ce n tri di f ormazione, c onsult ar e le domande
spon t anee di assunzione per v e nut e all’ azienda o quelle pr e sen  in ar chivio , riv olg e r si a
socie t à specializz a t e in r e cruing. La sce lt a del c anale viene f a  a t enendo pr e sen t e il
po di c andida t o , le c ar a  er is che per sonali rice r c a t e e le possibilit à di spesa
dell’ azienda. I c anali si possono suddivide r e in: f on  in t e rne e f on  e s t e rne . Le f on 
6in t e rne sono indir izz a t e ai la v or a t ori già assun  nell’ or g anizz azione (segnalazioni di
dipe nden , aut oc andida tur e , analisi del pot e nziale , c onc or si e annunci in t e rni,
passapor ola). Le f on  e s t e rne sono le domande dir e  e , e lenchi dei diploma  e laur e ,
c onsule n  specializz a , inserzioni a me zz o s t ampa.
 Scr e e ning dei c andida  : lo sc opo è v e rific ar e se le c ar a  e ris che dei c andida 
c orr ispondono ai r e quisi del pr ofilo del c andida t o ideale. Dopo un’ analisi dei curricula,
i l sele ziona t or e individua le per sone risponde n  alle esig e nz e dell’ azienda. Il
sele ziona t or e decide la succe ssiv a me t odologia di v alut azione da ado ar e (c olloqui
individuali o di gruppo , t e s t o altri s trume n ). Quindi c on t a  a i c andida .
 Con v oc azione dei c andida  : v e ng ono c on v oc a t e per lo s t e p succe ssiv o della sele zione
c ome il c olloquio o un t es t o la part e cipazione ad un assessme n t di gruppo per
appr of ondir e la c onoscenz a di aspe  per sonali e di ri chied er e in f o ag giun v e . La
c on v oc azione può s v olg e r e una funzione import an t e nel c omunic ar e l’ immagine
dell’ azienda.
3. Sele zione: la sce lt a della me t odologia da usar e v arie in funzione degli obie v i dell’ azienda, dei
r e quisi da indag ar e , dei c os  e dei t e mpi a disposizione . Le principali e più diffuse sono l’ in t e r vis t a
individuale , gli assessme n t ce n t e r e i t e s t. Il c olloquio individuale è quello più usa t o nelle aziende,
sia per la quan t à di in f o che c onsen t e di o  e n er e , sia per ché è appar e n t eme n t e la t e cnic a di più
f acile somminis tr azione. Lo sc opo è la r e cipr oc a c onoscenz a: il sele ziona t or e si pone c ome obie v o
quello di f ar eme r g e r e per sonalit à, mov azioni e in t e r e ssi del c andida t o; il c andida t o è in t e r e ssa t o
a c apir e se l’ azienda e il la v or o sono ada  alle sue aspir azioni. I c olloqui di gruppo (o assessme n t
ce n t er o pr o v e di gruppo) si riv e lano uli per c apir e c ome l’ individuo si c omport a quando è inserit o
in un gruppo a cui è s t a t o a ffid a t o un c ompit o , per v alut ar e le sue c apacit à di r e lazione , leader ship
e pr oble m solving. Il sele ziona t or e fung e da osser v a t or e e non in t er viene nella discussione . Altri pi
di c olloqui sono il c olloquio in serie do v e il c andida t o sos ene div e r si c olloqui c on più sele ziona t ori,
il che c onsen t e di o ener e mag giori pun  di vis t a da in t egr ar e tr a lor o per giung e r e ad una c omune
v alut azione finale; e i c olloqui in panel do v e il c andida t o sos ene il c olloquio in pr e senz a d i più
sele ziona t ori che pong ono domande alt ernandosi. Anche i t e s t v e ng ono usa  per v alut ar e la
per sonalit à dell’ individuo , ma anche per e saminarne a tudini, mov azioni e in t e r e ssi pr of e ssionali.
Dopo l’ applic azione dei div er si s trume n  pr e sce l, il sele ziona t or e s t abilisce una gr adua t oria dei
sog g e  mag giorme n t e risponde n  al pr ofilo del c andida t o ideale. V a t enut o pr esen t e che in mol
s tudi si è vis t o c ome i giudizi dell’ esamina t or e possono e sser e in fluenz a  d a numer osi f a  ori
c onnessi alle c ar a  e ris che demogr a fiche dell’ e samina t o:
 Il g e ner e : c andida  maschi v alut a  più f a v or e v olmen t e e mag giori possibilit à di e sser e assun  e
a v e v ano poi s pendi più al rispe  o alle c andida t e . Un minor numer o di s tudi sos ene in v ece che
siano le donne a o e ner e mag gior f a v or e . Il g e ner e è una v ariabile che può incide r e sulle
v alut azioni ma il suo e ff e  o è minor e quan t o più l’ in t e r vis t a t or e possie de mag giori in f o sul
c andida t o.
 Pr o v e nien z a e tnic a: “ e ff e  o s t e ssa r azz a”
 E t à: le similarit à demogr a fiche possono pr o v oc ar e e rr ori di v alut azione f a v or e ndo c andida  più simili
all’ in t e r vis t a t or e. Altr e rice r che so oline ano che la v ariabile e t à sia leg a t a al liv e llo e al po di
mansione richies t a.
N e l c or so del pr ocesso di v alut azione è nece ssario che il v alut a t or e annulli gli e ff e  di ques t e
v ariabili. P er ques t o il mome n t o della v alut azione c os tuisce la f ase più cric a del pr ocesso di
sele zione . N e l c or s o di t ale pr ocesso il c andida t o è in t er essa t o a e sser e v alut a t o posiv ame n t e
dal sele ziona t or e . Cer cher à di mos tr ar e le sue migliori c ar a  e ris che  pr esumibilme n t e agir à
s tr a t e gie di “impression manageme n t” c ome l’ in t egr a on e la dece p on. P e r in t egr a on si
in t endono quei c omport ame n  v e rbali e non v erbali che il c andida t o me  e in a  o in modo
in t enzionale al fine di riscuot e r e un’ impr e ssione posiv a. P e r dece p on si in t e ndono quei
c omport ame n  che il c andida t o a gisce al fine di nasc onder e aspe  per sonali o pr of e ssionali
7che egli c onside r a neg a vi. È c ompit o del sele ziona t or e ric onoscer e t ali s tr a t e gie e pr e s t ar e
a  enzione sia ai c omport ame n  v e rbali che a quelli non v e rbali.
Una v olt a t e rmina t a la f ase di sele zione , il sele ziona t or e r e dig e il pr ofilo p sic oprof e ssionale del
c andida t o , c os tuit o dalla c ombinazione del pr ofilo p sic ologic o e di quello pr of essionale . P e r
pr ofilo pr of essionale si in t e nde un r e soc on t o di tu e le e sperienz e pr of e ssionali s v olt e c on
l’ indic azione ag giun v a d el ruolo e dell’ a v it à pr of essionale s v olt a. P e r pr ofilo p sic ologic o si
in t e nde una descr izione delle c ar a  e ris che per sonali e c omport ame n t ali dell’ individuo ,
nonché v alori e aspe  a v e . La s t e sur a di ques t o pr ofilo è ule al fine di me  e r e a c on fr on t o
quan t o indic a t o nel job pr ofile c on le c ar a  e ris che del c andida t o. L ’ e sit o viene poi pr e sen t a t o
alla c ommi e nz a a ffinchè ques t a possa c ompier e una sce lt a tr a la r osa dei c andida .
4. Ac c oglime n t o e inserimen t o: l’ az ien da, dalla r osa dei c andida , sce glie il c andida t o da assumer e e
a v via le ulme f asi della sele zione . Ques t a f ase r appr e sen t a un mome n t o cric o per il neoassun t o.
L ’ acc oglimen t o è in t e so c ome “l’ insie me delle inizia v e e pr ocedur e f ormali nei primi giorni di
la v or o , che hanno l’ obie v o di f ornir e al dipe nden t e tu e le in f ormazioni uli per c onoscer e
me glio il sis t ema or g anizz a v o , l’ unit à di la v or o , i suoi diri e do v eri ” . Me n tr e l’ acc oglimen t o mir a
a f ornir e le in f ormazioni d i po g ener ale, l’ inserime n t o c onsis t e in un pr ogr amma di azioni di
f ormazione, addes tr ame n t o e assis t e nz a v olt o a c onsen r e al nuo v o assun t o la c onoscenz a e
l’ adeguame n t o alle pr ocedur e , ai me t odi, alle pr assi or g anizz a v e .
Cricit à e v alut azione del pr ocesso di sele zione  l’ e ssenz a di t ale pr ocesso c onsis t e nella pr e visione del
futur o c omport ame n t o la v or a v o del c andida t o. La pr e visione port a c on sé molt e incert e zz e : non tu e le
pr e visioni sul futu r o l a v or a v o dell’ individuo possono e sser e c orr e  e , nonos t an t e la pr e cisione delle
pr ocedur e . La qualit à delle decisioni nel pr ocesso di sele zione dipe nde, in part e , dall’ accur a t e zz a e dalla
c omple t e zz a dei da  f orni dai c andida  (mag gior quan t à di in f o , mag gior pr obabilit à di pr ender e
decisioni c orr e  e ). Un altr o f a  or e che in fluisce sulla pr e cisione della sele zione è la quan t à di v ariabili
c apaci di incide r e sulla pr e s t azione la v or a v a ad e sempio la f ormaz ione o ff e rt a, i me t odi di v alut azione e di
f e edback. L ’ implic azione è che il pr ocesso di sele zione non c onsen t e di o e ner e una pr e visione
c omple t ame n t e a ffidabile . È auspic abile che, a dis t anz a di t empo , v e ng a v e rific a t a l’ e ffic acia di t ale
pr ocesso. T ale v erific a si e splic a nella v alut azione delle risor se inserit e in azienda e nel c on fr on t o c on
quan t o e r a s t a t o c onside r a t o rile v an t e nel pr ofilo , per e sempio a r a v er so l’ osser v azione della permane nz a
nell’ or g anizz azione dei n uo vi assun , sia a r a v e r so per c or si di v e rific a ad hoc.
Con clusi oni
N el pr ocesso di sce lt a potr e bber o e sser e c oin v olt e div e r se ques oni di polic a or g anizz a v a e
amminis tr a v a. Un’ or g anizz azione potr e bbe sen r si obblig a t a, in un ce rt o mome n t o , a dar e priorit à a
c andida  di sesso f e mminile oppur e appart e nen  a gruppi minorit ari. P e r e sempio , quando a v viene una
fusione tr a due aziende, il manag e me n t potr e bbe v e der si obblig a t o a inserir e nella nuo v a r ealt à c an dida 
p r o v e nien  da e n tr ambe le or g anizz azioni. Gli specialis  possono offrir e alle or g anizz azioni tr e principali
pologie di c on tribu:
 P art e cipar e alla pr og e  azione e al miglior ame n t o dei pr ocessi di sele zione : le or g anizz azioni di
gr andi dimensioni s viluppano pr ocedur e di g e s one f ormali. Le or g anizz azioni più picc ole, spesso ,
usufruisc ono di un ser vizio di c onsule nz a e s t e rna: gli specialis  possono assis t er e i manag er nella
pr og e  azione delle pr ocedu r e, c he potr e bbe include r e anche l’ e r og azione di un pr ogr amma di
f ormazione sull’ a vit à di sele zione des na t o ai dirig e n  s t e ssi. Da t o che il mome n t o della
sele zione è un mome n t o per l’ azienda per f ar e me r g er e la pr opria immagine, e sse de v ono v alut ar e
le in f ormazioni da f ornir e c andida  e tr asme  e rle nei mome n  opportuni (in g ener e nella prima
f ase del pr ocesso è bene c omunic ar e il mag gio numer o di in f o).
 F acilit ar e il pr ocesso di v alut azione: dur an t e il pr ocesso di sel e zione sono numer osi gli a  ori che
in t e r v e ng ono nelle sue div e r se f asi. A r a v e r so inc on tri più o me no f ormalizz a , il pr of e ssionis t a
8